Actitudes y valores del líder

La palabra líder o liderazgo, está hoy en boca de todos. En las escuelas de negocios quieren formarlos, en las empresas quieren tenerlos, se dice que tenemos que ser líderes para nuestros hijos, hay libros que nos explican qué es un líder y cómo se llega a serlo. Pero el término es tan elusivo que, después de tantos ríos de tinta y tanta verborrea, no es posible definirlo ni, mucho menos, hacer un manual que nos lleve al liderazgo. Sencillamente, para definir al liderazgo o al líder, hay que ser mucho más grande que el propio concepto. Y es difícil serlo. Imposible, diría yo. Por eso, mi osadía de escribir sobre el liderazgo no responde a la ambición de definirlo ni de hacer un manual como el que acabo de negar la posibilidad de hacer. Sólo pretende dar unas pinceladas de algunas actitudes o formas de ser del líder. Si esas actitudes o formas de ser llagan a ser un hábito, creo que se les podría llamar virtudes. Creo que nadie puede tener ni siquiera una mínima parte de las que se me vienen a la cabeza (y seguro que muchas se me quedan en el tintero). Intentarlo sería luchar por el inaccesible y posiblemente no deseable desiderata del superhombre. Yo, personalmente, me daría con un canto en los dientes si contara con varias de las actitudes que enumero. Catalogaré éstas en tres grupos:

1º El “sueño” o la misión.

2º Su actitud personal.

3º Su relación con las personas.

En fin, ahí van mis reflexiones

1º El “sueño” o la misión. 

1.1  Tiene que tener un “sueño”, sin ser soñador. Ver algo que otros no ven y saber ponérselo a los demás delante de los ojos. Recomendaría la audición del discurso de Matin Luther King. “I have a dream”.

1.2  El “sueño” tiene que ser “realista”. Pongo “realista” entre comillas porque no se trata de que sea un sueño prosaico y fácilmente alcanzable. Puede ser un “sueño” muy difícil de alcanzar o, incluso imposible, pero hacia el que se puede avanzar y al que se puede uno acercar asintóticamente, aunque no llegue a alcanzarlo nunca.

1.3  El “sueño” tiene que ser rompedor. Debe suponer una nueva visión. Si no, no es “sueño”.

1.4  Sabe que su “sueño” puede ser más largo de realizar que su vida y que puede requerir mucha colaboración. Por tanto, busca sucesores y colaboradores sin reticencias y se alegra cuando estos tienen éxito, sin miedo a que le eclipsen. No es celoso de su don. Cuando a Moisés, en el desierto, le van a decir que dos hombres están profetizando, esperando que los haga callar, éste dice al mensajero: “¿Tienes celos por mí? ¡Ojalá que todo el pueblo profetizara y el Señor infundiera en todos su espíritu!” (Números 11,29)

1.5  Tiene que ser capaz de transmitir la belleza de ese “sueño”, generando ardor, sin crear desánimo ante la dificultad de la tarea. Crear etapas, objetivos alcanzables en un horizonte temporal razonable. Recomiendo la lectura de un pasaje del libro “Momo” de Michael Ende, el que nos presenta a Beppo, el barrendero y su filosofía vital.

1.6  Tiene siempre ante sí una visión global de la misión, por encima de los objetivos parciales, que nunca le hacen perder la visión de conjunto. Siempre se representa a sí mismo su misión como un todo. No deja que los inevitables contratiempos le enturbien esa visión.

1.7  Tiene que estar en sintonía de tempo con su misión y sus circunstancias. No admite presiones para ir más deprisa o despacio de lo requerido, pero acepta los contratiempos como hechos, sin demasiadas lamentaciones. No se lamenta por lo que ha pasado. Ajusta su plan a las circunstancias. Sabe elegir, cuando es necesario, el mal menor. Es más un barco de vela que tiene que saber aprovechar los vientos para llegar a donde quiere, dando bordadas cuando es necesario, que un petrolero que se marca un rumbo y un ritmo invariable y pretende seguirlo contra vientos y mareas.

2º Su actitud personal.

2.1 Sigue caminando en la oscuridad y las dificultades.

2.2 Espera contra toda esperanza. Nunca abandona ni se da por vencido, por muchas que sean las dificultades. Recomiendo la lectura del libro “Endurance” en el que se narra la gesta, aunque fuese un fracaso, de Ernest Shackleton en su expedición para atravesar el la Antártida de lado a lado, pasando por el polo sur. Amudsen había llegado al polo sur el primero, en su carrera con Scott, que murió en el intento. Pero ambos fueron al polo sur por la misma ruta por la que volvieron, con las ventajas logísticas que eso suponía. Nadie se había planteado el desafío de Shackleton.

2.3 Está siempre sobre sí mismo. No se abandona ni permite que los demás abandonen su aspecto físico ni se dejen llevar por el pánico o el caos.

2.4 Está siempre en lucha consigo mismo. Tiene un afán continuo de mejora y aprendizaje y jamás se da por satisfecho con lo conseguido, aunque no se lamenta ni se desanima por no haber conseguido todo lo que le gustaría.

2.5 Tiene capacidad de improvisación, pero no improvisa más que si no queda más remedio. Procura planificar la actividad, sabiendo que los planes no se cumplen nunca. Pero que peor es no tener ningún plan que tener uno que no se cumpla. Pero sus planes nunca son demasiado detallados en los medios, pues sabe que los medios se tienen a veces y no se tienen otras, pero que eso no debe impedir continuar. Por eso sabe ser flexible para adaptarse a las desviaciones de la realidad sobre el plan. Cree que su visión finalista es lo que le proporcionará los medios, por un camino u otro. Crea en lo que crea, sabe que hay una providencia para su camino. Piensa como Goethe que todo empieza con el compromiso: “Hasta que uno se compromete, siempre hay dudas, la posibilidad de dar marcha atrás engendra siempre ineficacia. En todas las acciones de iniciativa y creación hay una verdad elemental, cuya ignorancia mata incontables ideas y espléndidos planes: en el momento en que uno mismo se compromete definitivamente, la providencia empieza a moverse. Empiezan a ocurrir todo tipo de cosas que de otra manera nunca hubieran ocurrido. Una poderosa corriente de acontecimientos nace de la decisión, iniciando a favor de uno mismo todo tipo de accidentes imprevisibles, y encuentros, y ayuda material que ningún hombre podría haber soñado que ocurriesen de esa manera. Sea lo que sea lo que puedas hacer o sueñes que puedas hacer, empiézalo. El atrevimiento tiene en sí mismo genio, poder y magia”.

2.6 Huye del perfeccionismo con fuertes dosis de humildad, sabiéndose limitado, humano y falible. Sabe reírse de sí mismo con sentido del humor.

3º Su relación con las personas.

3.1  Mantiene un dificilísimo equilibrio ente la misión y sus objetivos por un lado y personas por el otro. Los líderes que sólo se fijan en los objetivos se convierten en apisonadoras. Los líderes que sólo se fijan en las personas y olvidan los objetivos son como gerentes de un club de recreo. El dificilísimo equilibrio estriba en saber hacer que las personas se movilicen voluntaria y entusiastamente hacia los objetivos. Más aún, hacia la misión, hacia el “sueño”.

3.2    Sabe que entre el “sueño” y las personas, son más importantes las personas. Tiene muy claro que ningún “sueño” merece la pena si para lograrlo hay que convertir a las personas en carne de cañón, si hay que pasar por encima de los cadáveres de las personas de hoy para conseguir el “sueño” para las de mañana. Esto, naturalmente no excluye el sacrificio razonable, voluntario y generoso de los artífices del “sueño”. Sabe crear ese espíritu de generosidad en sus seguidores.

3.3  Le importan mucho los miembros de su equipo como personas, pero no la opinión que tienen de él. Ni siquiera su propia opinión sobre sí mismo. Nunca hace las cosas buscando el aplauso y la aprobación. Las hace por su misión.

3.4  Tiene que ser optimista frente a los demás y realista frente a sí mismo. Siempre positivo. Tiene que alimentar su propia esperanza y la de todos cuando todo parece torcerse. Tiene que soportar la presión para él solo y dosificarla para los demás. Mantiene el difícil equilibrio entre la verdad completa y el silencio. Pero nunca cae en el engaño y la mentira.

3.5  Tiene una personalidad carismática. Puede que no sepa que la tiene o que no se haga aparente más que en determinadas circunstancias. Tiene que aceptar y reconocer esa personalidad como un don recibido, sin falsos pudores pero sin soberbia. Esa personalidad no siempre es fácil de soportar por él mismo ni por los demás. A veces tiene que saber hacerse perdonar ese carisma.

3.6  Tiene que dar ejemplo. Pedir, con exigencia y comprensión a la vez, aquello que él está dispuesto a hacer. Pero no tiene que hacer lo que no es su papel, aunque a veces crea sentirse “obligado” a ello.

3.7  Tiene que ser comprensivo con los fallos ajenos y propios, pero absolutamente intolerante con el dejarse ir y la mediocridad sistemática.

3.8  Combate la ociosidad en él y en sus liderados. Si sobra tiempo hay que aprovecharlo para algo real o potencialmente útil. El descanso es a veces lo más útil, pero nunca la ociosidad. El descanso forma parte del entrenamiento y sabe obligar a descansar cuando hace falta. Crea rutinas de actividad sin caer en la rutina.

3.9  Tiene que saber aceptar las críticas sensatas y reconocer sus propios errores. Cuando comete un error “táctico” al llevar a la práctica una línea estratégica correcta, tiene que mantener firme la estrategia y corregir el error táctico.

3.10 No da excesiva importancia a la jerarquía. Procura no ordenar sino convencer. Cuando tiene que ordenar ordena, pero lo hace basándose más en su autoridad que en su potestad. Si no es contraproducente, razona su orden. Si lo es, ordena, sin más.

3.11 Es claro, auténtico y veraz. Distribuye entre sus colaboradores toda la información útil. Únicamente de forma excepcional retiene esta información. Pero es tacaño con la inútil y silencia la contraproducente.

3.12 Es concienzudo a la hora de elegir y seleccionar los miembros de su equipo y no lo hace sólo por sus capacidades técnicas sino por su calidad humana y, sobre todo, por su identificación con la misión. Cuando tiene un equipo que le viene dado y no puede cambiarlo, procura ganárselo y hacerlo suyo. Prescinde sin dudar de las personas que boicotean la misión con mala voluntad o siembran sistemáticamente la duda, el desánimo o la protesta.

3.13 No es manipulador ni cotilla. Corta de raíz los chismorreos, las intrigas y la maledicencia. Fomenta el espíritu de equipo y colaboración leal entre sus liderados. Evita la formación de camarillas. Deja claro a los “pelotas” que es inmune al peloteo y realmente, lo es.

3.14 Es querido, admirado y/o respetado por sus liderados. Nunca temido.

3.15 Es abierto y comunicativo. Sabe escuchar. Pondera las opiniones de todos, pero deja claro que las decisiones y responsabilidades son suyas. Es inflexible en aquellas decisiones que pueden poner en peligro la misión. Pero da la oportunidad de equivocarse a los responsables de cada objetivo, sin que esto tenga demasiado coste personal para él (para el responsable).

3.16 Usa más de la felicitación que de la sanción en el sistema de control.

3.17 Sabe transmitir calma en los momentos de pánico o aceleramiento.

3.18 Quiere a la gente que le ayuda. Aplica, cuando puede, el sistema ATRACON DE CARIÑO. Atracón de = Alegría, TRAnquilidad, CONfianza, DElicadeza,

3.19 Sabe concentrar la atención, el esfuerzo y la tensión de sus liderados en aquello que es importante para el logro de la misión, evitando desgastes en lo accesorio. Utiliza de forma automática y subconsciente un ratio que podríamos llamar Return on Management (ROM). Este ratio sale de dividir la importancia del logro a obtener, multiplicado por la probabilidad de conseguirlo dividido entre el desgaste necesario para lograrlo. Desecha las actividades que tienen un bajo ROM, pero no ceja en las que lo tienen alto.

3.20 Mantiene un difícil equilibrio entre bondad y dureza. Es inflexible y durísimo con las actitudes que pueden poner en peligro la misión.

3.21 Deja siempre la puerta abierta a que sus colaboradores se sientan libres para dejar el proyecto si no se sienten a gusto o si no participan del “sueño” y les ayuda honestamente en este discernimiento. Cuando Jesucristo pronuncia el discurso del pan de vida ante sus discípulos y estos se van, les pregunta a sus doce apóstoles: “¿También vosotros queréis iros?” a lo que Pedro responde. “Y, ¿a dónde iríamos? Sólo tú tienes palabras de vida eterna”. (Cfr. Juan capítulo 6 entero). Interesante leer la arenga de Enrique V a sus soldados antes de la batalla de Agincourt, el día de san Crispín, 25 de Octubre de 1415, en la guerra de los Cien Años, narrada por Shakespeare en el drama “La vida del rey Enrique V”

De la lectura de lo anterior se desprende que no considero que el liderazgo negativo sea liderazgo en absoluto. No creo que gente como Hitler o Stalin fuesen líderes. Y ello por dos motivos:

1º Su “sueño” era una apisonadora de personas.

2º Sus medios se basaban en el miedo y en lo más bajo de la naturaleza humana: el afán de dominio, de opresión, la soberbia, etc. Hacer que las personas rueden hacia la satisfacción de sus más bajos instintos, ayudados por el terror de lo que les ocurrirá si no lo hacen, no es lo mismo que convencerlas de que orienten sus energías, a veces heroicamente, hacia la cima de sí mismos. Lo segundo es liderazgo, lo primero oportunismo.

Como he dicho al principio, no creo que haya nadie que tenga todo el perfil delineado más arriba, pero creo que todos los aspectos de ese perfil son cultivables excepto, tal vez, la capacidad de desarrollar “sueños” “realistas”. Para ser líder, creo, basta con tener un puñado de esos elementos y que no haya nada o muy poco que sea lo diametralmente opuesto.

El próximo Domingo haré una entrada con los textos a que hago referencia en este post.