28 de julio de 2007

Liderazgo basado en la grandeza

Tomás Alfaro Drake

Temas: Liderazgo, dirección de empresas, gestión, verdad, bondad, belleza.

Todos hemos oído alguna vez a alguien decir frases del estilo de: "Yo, con fulano, voy hasta el 'infierno'". Cuando oímos esto, podemos asegurar dos cosas. La primera, que ulano es un líder. La segunda que fulano no le va llevar al “infierno”, sino al “cielo”. ¿Por qué alguien va a estar dispuesto a seguir a otro hasta el “infierno”? Porque sabe que si ese alguien le dice; "vamos al 'infierno'", allí encontrará con él una puertecita que comunique con el “cielo”. Hay líderes negativos que prometen llevar al “cielo” y luego encuentran una puerta falsa que va directamente al infierno. Hitler prometió al pueblo alemán llevarle al cielo de la recuperación de la dignidad nacional, ultrajada por el infame tratado de Versalles. Lo llevó al infierno del holocausto y de la Segunda Guerra Mundial. Una persona puede arrastrar a muchas al infierno una vez, pero no la segunda. El pueblo alemán, salvo algunos locos, no volvería a seguir a un Hitler. Por lo menos mientras dure la memoria histórica.

Pero, ¿cuál es el “cielo” al que toda persona estaría dispuesto a seguir a otra si le inspirase confianza? Creo firmemente que hasta el ser humano más miserable guarda en su interior una inextinguible nostalgia de la grandeza de espíritu. Y creo también que en cuanto la ve en otra persona, la reconoce y le produce añoranza. Es posible que esa añoranza de la grandeza vista en otra persona se transforme en el sentimiento negativo de la envidia. Sería como el cuento de la zorra que al no poder alcanzar las uvas dice con despecho; "¡Bah!, están verdes". Pero si esa persona en la que se percibe la grandeza es capaz de convencer a la otra de que ésta está a su alcance, de que también él puede ser grande, se habrá convertido en su guía. La grandeza es el “cielo”. Cuando alguien tiene sed de ella está dispuesto a los mayores sacrificios para alcanzarla. El líder es el que aviva en los demás la sed de grandeza y les da los medios para alcanzarla. Para ilustrar esto, no me resisto a citar a Shakespeare y a su personaje Enrique V en su arenga a los soldados ingleses.

En la guerra de los Cien Años, en el otoño del año 1415, los ingleses, al mando de su rey, Enrique V, estaban en territorio francés. Habían obtenido varias victorias pírricas y, agotados, diezmados, enfermos, intentaban alcanzar Calais para volver a Inglaterra. Pero cerca ya de Calais, junto al castillo de Agincourt, la víspera del día de san Crispín, los estúpidos nobles franceses, ávidos de una gloriosa victoria, les cerraban el paso de la huida. El ejercito inglés se sentía derrotado de antemano. El rey Harry, así le llamaban sus hombres, pasó la noche en vela paseándose de incógnito por el campamento, hablando con los soldados, dándose cuenta de la bajísima moral de sus tropas. Al amanecer, una mañana húmeda, fría y brumosa, esperó la oportunidad de arengar a su ejército. La encontró ante un comentario de su primo Westmoreland anhelando con desesperación más hombres de Inglaterra. Esta fue su arenga, según nos la cuenta Shakespeare en su drama “La vida del rey Enrique V”:

Westmoreland:
¡Oh, si tuviéramos aquí siquiera diez mil ingleses como éstos, de los que hoy permanecen inactivos en Inglaterra!

Rey Enrique V:
¿Quién expresa ese deseo? ¿Mi primo Westmoreland? No, mi simpático primo; si estamos destinados a morir, nuestro país no tiene necesidad de perder más hombres de los que somos; y si debemos vivir, cuantos menos seamos, más grande será para cada uno la parte de honor, ¡Voluntad de Dios! No desees un hombre más, te lo ruego. ¡Por Júpiter! No soy avaro de oro y me inquieta poco que se viva a mis expensas; siento poco que otros usen mis vestuarios; estas cosas externas no se encuentran entre mis anhelos; pero si codiciar el honor es un pecado, soy el alma más pecadora que existe. No, a fe, primo mío, no deseéis un hombre más de Inglaterra. ¡Paz de Dios! No querría, por la mejor de las esperanzas, exponerme a perder un honor tan grande, que un hombre más podría quizá compartir conmigo. ¡Oh, no ansíes un hombre más! Proclama antes, a través de mi ejército, Westmoreland, que puede retirarse el que no vaya con corazón a esta lucha; se le dará su pasaporte y se le pondrán en su bolsa unos escudos para el viaje; no querríamos morir en compañía de un hombre que temiera morir como compañero nuestro. Este día es el de la fiesta de san Crispín; el que sobreviva a este día volverá sano y salvo a sus lares, se izará sobre las puntas de los pies cuando se mencione está fecha, y se crecerá por encima de sí mismo ante el nombre de san Crispín. El que sobreviva a este día y llegue a la vejez, cada año, en la víspera de la fiesta, invitará a sus amigos y les dirá: “Mañana es san Crispín”. Entonces se subirá las mangas, y al mostrar sus cicatrices, dirá: “He recibido estas heridas el día de san Crispín”. Los ancianos olvidan; empero, el que lo haya olvidado todo, se acordará todavía con satisfacción de las proezas que llevó a cabo en aquel día. Y entonces nuestros nombres serán tan familiares en sus bocas como los nombres de sus parientes: el rey Harry, Bedford, Exeter, Warwick y Talbot, Salisbury y Gloucester serán resucitados por su recuerdo viviente y saludados con copas rebosantes. Esta historia la enseñará el buen hombre a su hijo, y desde este día hasta el fin del mundo la fiesta de san Crispín Crispiniano nunca llegará sin que a ella vaya asociado nuestro recuerdo, el recuerdo de nuestro pequeño ejército, de nuestro feliz ejército, de nuestro bando de hermanos; porque el que vierte hoy su sangre conmigo será mi hermano; por muy vil que sea, esta jornada ennoblecerá su condición, y los caballeros que permanecen ahora en el lecho en Inglaterra se considerarán como malditos por no haberse hallado aquí, y tendrán su nobleza en bajo precio cuando escuchen hablar a uno de los que hayan combatido con nosotros el día de san Crispín.
(La vida del rey Enrique V, Acto IV, Escena III).

Un momento después empezaba la batalla. Los franceses cosecharon una de las más amargas derrotas de su historia y los ingleses una de las más deslumbrantes. El anhelo de grandeza que el rey Harry había insuflado en el corazón de cada uno de sus soldados hizo que, manteniéndose cada uno en su puesto, lo que lograron entre todos fuese más grande que la mayor de sus esperanzas. Sin embargo, la grandeza no está en hacer cosas grandes. Pocas veces en nuestra vida hacemos cosas grandes. La grandeza está más bien en hacer extraordinariamente bien las cosas pequeñas de cada día, pero con la clara conciencia de que sirven para un fin grande. Mantenerte en tu puesto en la batalla sin ceder un palmo de terreno. El líder tiene que ser capaz de poner cada día la grandeza de ese fin ante los ojos de los demás y en hacerles ver cómo su actuación cotidiana atrae ese fin. "Da cada día un pequeño paso en la dirección correcta, y estarás marcando el rumbo a la humanidad", he leído en algún sitio. Hay gente capaz, de forma natural, de poner cada día ante sus propios ojos el fin por el que hace las cosas, como aquel hombre que acarreaba piedras en la construcción de una catedral al que su rey, de visita, le dijo: "Dura tarea esta de acarrear piedras", a lo que respondió el hombre: "Señor, yo no acarreo piedras, yo construyo catedrales y me gusta". Pero la mayoría de los mortales somos olvidadizos. El día a día nos va empañando nuestra visión, si alguna vez la hemos tenido, de la grandeza del fin por el que hacemos las cosas, hasta hacerla desaparecer. Lo prosaico de la cotidianeidad nos mata la ilusión. Sin embargo el envase gris sucio de lo cotidiano, envuelve siempre una pequeña dosis de grandeza. No solemos molestarnos en deshacer el paquete y tiramos cada día a la basura la pequeña dosis de grandeza que nos aporta. Las almas grandes se toman la molestia de abrir el paquete de cada día y guardar celosamente su dosis de grandeza. Así, poco a poco, van almacenando una enorme cantidad de ella. Para dar y tomar. Y cuanto más dan, mayor es la dosis de grandeza que trae el paquete y más brillante su envoltura. Al líder, no sólo le ocurre eso, sino que hace que les ocurra a los que le rodean. Por eso están dispuestos a ir con él hasta el infierno. Porque es su proveedor de grandeza. Les hace hacer cosas de las que nunca se habían sentido capaces. Les hace sentirse grandes. Les hace superiores a sí mismos. Les hace felices. Les lleva al cielo.

Pero la grandeza no trae la felicidad a corto plazo. Requiere grandes esfuerzos. Es incómoda a corto plazo. Por eso el líder tiene que ser duro al principio. Para hacer que los otros venzan la barrera del esfuerzo inicial. Aunque su dureza, si quiere ser eficaz, tiene que ir mezclada con una buena dosis de dulzura. Incluso, a medio plazo, la grandeza es dolorosa y puede llevar al desánimo por el áspero roce con la mezquindad. Es difícil, aunque no imposible, que este roce lleve al abandono. Una vez probada la grandeza es difícil abandonarla voluntariamente. Pero es muy fácil que lleve al desprecio. Si esto ocurre, es la grandeza la que abandona al líder, dejándole sumido en una penosa sensación de abandono, desorientación y desvalidez. Ha perdido su luz, ha perdido el liderazgo. Sólo la comprensión, tierna y enérgica a la vez, de la debilidad y la mezquindad humanas le hará recuperarlo. Aprenderá así, además, que también él es débil y mezquino y que en ningún momento podrá bajar la guardia contra su mezquindad. Aprenderá, como dice Auden, "a amar a su mezquino prójimo con su mezquino corazón". Y, precisamente por eso, su corazón y el de su prójimo se hará más grande cada día.

En algún libro sobre liderazgo he visto la típica matriz en la que se clasifica a los directivos según dos ejes. Orientación a los objetivos, alta o baja, y orientación a las personas, también alta o baja.

Sólo se es auténtico líder si ambas dimensiones, orientación a los objetivos y a las personas son altas. Una orientación exclusiva a las personas sin los objetivos nos daría el directivo "Club de Campo", Una orientación exclusiva a los objetivos sin mirar por las personas nos daría un directivo "Apisonadora". Si no hay orientación ni a lo uno ni a lo otro, tendríamos un directivo "Amorfo" que no sé muy bien para qué sirve.

El peligro del líder estriba en quedarse en directivo Club de Campo. Aunar la orientación a las personas y a los objetivos es siempre difícil y el líder siempre lo es de personas. Si a pesar de eso tiene una fuerte orientación hacia los objetivos, vivirá en un desgarro, en una especie de bipolaridad que intenta satisfacer a las personas y los objetivos, en un perenne conflicto, oscilando entre "Apisonadora" y "Club de Campo". Sólo hay una manera de orientarse hacia ambas sin desgarro. Hacer que las personas se orienten ellas mismas al objetivo más que hacia sí mismas. Es decir, proponerles objetivos grandes y despertar en ellos la sed de grandeza.

Lo notable es que cuando un líder así provee de grandeza a su gente, está creando nuevos líderes. Y es que el liderazgo basado en la grandeza es contagioso. Es un semillero de líderes. También ocurre que el liderazgo basado en la grandeza no tiene por qué ir de arriba hacia abajo. Puede nacer en cualquier componente del equipo de personas y no tiene por qué alterar la estructura jerárquica. Al líder no le importa el poder, le importa la autoridad y eso es algo que va con la persona. El liderazgo basado en la grandeza es un liderazgo recíproco. Cuando uno de los miembros del equipo flaquea en su visión de la grandeza del fin, los demás se encargan de reforzársela. Es un liderazgo compartido, no un liderazgo individualista. No es competitivo. Es participativo. Se dice a menudo que en el líder debe alentar un espíritu de servicio, y es verdad, pero esta afirmación requiere, creo yo, una puntualización porque cuando se habla de actitud de servicio hay que decir hacia qué debe ir orientada esa actitud. Porque si la actitud de servicio no está orientada hacia el fin correcto, el servicio puede convertirse en servilismo. En la película “Lo que queda de día” puede verse un ejemplo de esta actitud de servilismo. El líder tiene que estar al servicio del potencial de grandeza de los demás. No al servicio de la grandeza de los demás, lo que sería muy fácil. Al servicio del potencial de grandeza, aunque este esté oculto bajo muchas capas de mezquindad y aunque la eliminación de cada una de esas capas cueste un esfuerzo sobrehumano. Debe estar al servicio de ese potencial de grandeza incluso contra toda esperanza.

Este liderazgo de grandeza se funda en los trascendentes: Verdad, Bondad, Belleza. El resultado es la Unidad. La información, que debe fluir entre los miembros del equipo como la sangre entre las células, tiene que ser veraz. El juicio de la aportación de cada uno al equipo tiene que estar basado en la verdad. La medida de la aproximación de los logros al fin, tiene que reflejar la realidad, sin autoengaños. Pero la verdad, sin el complemento de la bondad puede ser demasiado ácida. Si algún miembro del equipo no aporta lo que debe, hay que decírselo claramente, pero con tacto, sin brutalidad, con cariño, hay que conocer las causas, hay que poner a su alcance los medios para hacerlo mejor, hay que animarle para que se supere, hay que tener paciencia con él y hay que hacerle ver que si lo logra, siempre tendrá un hueco en el equipo. Pero de los trascendentes, el más importante es la belleza. Hay que hacer ver a cada miembro del equipo la belleza de su contribución, de su esfuerzo. Es fundamental desarrollar la imaginación colectiva para “ver” los efectos de este liderazgo en cualquier organización; una empresa, una familia o hasta una comunidad de vecinos. Y estos efectos siempre serán bellos. Nada más prosaico que una comunidad de vecinos. Imaginemos una en la que un líder hubiese contagiado a los demás la visión de tener la casa más bonita y que mejor funcione del barrio. Cada uno aportaría lo mejor de sí mismo. Inteligencia, buen gusto, conocimientos técnicos, capacidad de organización, espíritu artístico, etc. Si un vecino estuviese mal de dinero, podría pagar en especie y no pasaría nada. Sólo el mediocre a conciencia sería sancionado, y únicamente con una indiferencia abierta a la reinserción. ¿Cómo sería la casa? ¿Estarían orgullosos de ella los vecinos? Sentirían la belleza de la casa, pero, sobre todo, sentirían la belleza de su esfuerzo. Como la belleza de una jugada bien trenzada en un partido de fútbol. Sentirían la Unidad.

Para que el fin tenga la grandeza necesaria para servir de atractor es imprescindible que, al menos, no vaya contra la Verdad, la Bondad o la Belleza. No se me ocurre pensar cómo puede crear un atractor de grandeza una empresa que pretendiese ganar dinero manipulando la información con el fin de engañar, o vendiendo droga o haciendo casas horribles. Salvados los casos de clara contraposición con los trascendentes, empresas con productos aparentemente anodinos pueden desarrollar fines aglutinantes. Una empresa de electrodomésticos hace la vida más fácil a sus usuarios, les regala tiempo, una constructora puede proporcionar viviendas dignas y estéticas a sus compradores, les da una parcela de felicidad, etc. Desde luego, hay organizaciones que por su propia naturaleza les resulta más fácil encontrar fines atractores de grandeza. Para algunas incluso estos fines pueden ser consustanciales con su naturaleza. Una Universidad es un ejemplo de ello. Pero hay que tener cuidado. La grandeza está en el corazón de las personas, no en las cosas. La organización más digna en sus fines naturales puede caer en la mezquindad y la aparentemente más prosaica puede llegar a ser apasionante. Conozco Universidades en las que no me gustaría pasar una hora y empresas de productos de limpieza que han sabido insuflar grandeza. Depende de la grandeza de sus líderes. Hay sin embargo palancas que permiten potenciar la grandeza de fines no muy atractivos en sí mismos.

Puede que a los líderes de una organización no les sea fácil encontrar entre los fines naturales de la misma ninguno que pueda ser atractor de grandeza. Si esto ocurriese, es muy probable que el defecto estuviese en el corazón de los líderes, pero admitamos que fuese así. Los líderes pueden poner la grandeza en fines palanca. Fines que, aún no siendo los naturales de la organización, sean posibles sólo si la organización consigue sobrevivir. Y la supervivencia de toda actividad humana pasa por la capacidad de financiarse a sí misma y, si es una organización con ánimo de lucro, de generar rentabilidad para sus inversores. No ceo, como tantas veces se repite, que el fin de la empresa es ganar dinero. Ganar dinero es un fin excesivamente prosaico como para mover a la grandeza. Pero estoy convencido de que toda actividad necesita ganar dinero para autoperpetuarse y crecer. Pensar que una organización humana existe para ganar dinero sería tan pobre como pensar que un hombre exista para respirar. Pero no conozco ningún hombre que pueda vivir sin respirar. Algunos de los fines palanca pueden ser los valores compartidos, la responsabilidad social y el proceso de engrandecimiento en sí mismo. Los valores compartidos, como la honestidad, el trabajo bien hecho o la camaradería, serían una de esas palancas. En sí mismos generan Verdad, Bondad y Belleza y pueden, por tanto, constituirse en fines palanca. Pero si la empresa no es capaz de cumplir con el fin de ganar dinero, tal vez prosaico desde el punto de vista de generar grandeza, pero imprescindible, todos los que la componen se darán la mano y se despedirán. La responsabilidad social es otro de los fines palanca. Si la empresa gana dinero, podrá dedicar una parte a mejorar la sociedad en multitud de campos. Si esto se propone como fin palanca, puede ser en sí mismo generador de grandeza con independencia de los fines naturales de la organización, puesto que tiene en sí mismo Verdad, Bondad y Belleza. Por último, el propio proceso de generación de grandeza en los miembros de la organización puede constituirse en fin palanca. Qué duda cabe que la generación de grandeza tiene en sí misma Verdad, Bondad y Belleza. Tal vez lo difícil de este fin palanca sea el inicio si no hay otro fin, natural o palanca, mejor. Sería un razonamiento circular, como una pescadilla que se muerde la cola. Es difícil arrancarlo sin un cebador externo. Se han planteado estos fines palanca bajo la petición de principio de que no era posible encontrar fines naturales que sirviesen de atractor para la grandeza. Esta petición es difícil que sea cierta, pero en cualquier caso, los fines palanca sirven para potenciar el efecto atractor de grandeza de cualquier fin natural por poderoso o prosaico que sea. Son, por lo tanto, muy deseables.

Conviene volver otra vez sobre el beneficio. Esto de la grandeza puede verse como un lujo una vez conseguido un umbral de beneficio, siempre que los propietarios de la empresa prefieran sacrificar un beneficio extraordinario en aras al bienestar de las personas que trabajan en ella. Nada más lejos de la realidad. Vivimos, dicen, en la era del conocimiento. Yo prefiero decir en la era del talento. Es cierto que para ganar más dinero hay que aprovechar oportunidades, evitar peligros, vender más, tener menores costes, etc. Pero no conozco ningún mecanismo mejor para todas estas cosas que el contar con personas de talento. Ahora bien, el talento no es un dato, es un cultivo. Y los frutos de ese talento, las ideas brillantes, no es un fruto que se coseche automáticamente. En el siglo XIX la rentabilidad se conseguía con la utilización de fuerza física de trabajo. Había más trabajadores que ofertas, por lo que los empleadores podían contratar la mano de obra como una mercancía. Para colmo, podían fijarse unos estándares de producción que medían lo que cada trabajador daba y lo comparaban con lo máximo que podía dar. Todo esto ha cambiado. La fuerza física ha sido sustituida por el talento como fuente de riqueza. El talento es hoy día un bien escaso que hay que atraer, desarrollar y cuidar y que no admite estándares de medición. Nadie puede saber qué es lo máximo que puede dar de sí el talento de una persona y, más aún, nadie puede obligar a nadie a que dé los frutos de ese talento más allá de un raquítico mínimo. El liderazgo se perfila entonces como el único medio de atraer, desarrollar cuidar y cosechar los máximos frutos de ese talento. La atención al liderazgo no es, pues, algo gracioso que venga después del beneficio. Es la condición sine qua non para su obtención. Las empresas no compiten hoy en día por la cuota de mercado o por el acceso a las materia primas o las tecnologías. Compiten por el talento. Con una buena cuota de talento todo lo demás viene por añadidura. Sin esa cuota, los días están contados. Y el liderazgo basado en la grandeza es el mejor cultivo de ese talento.

Creo que después de repetir tantas veces la palabra grandeza me encuentro en la obligación de definirla. Y no sé hacerlo. Podría zafarme de ello con el argumento que empleó el Tribunal Supremo de los Estados Unidos. En un proceso contra unos acusados de pornografía infantil el abogado defensor optó por la vía de la tergiversación. Su estrategia era poner todo tipo de contraejamplos a cualquier definición razonable de la pornografía con la clara intención de objetar que mal se podía penar algo que no se sabía definir. El Tribunal Supremo no se dejó enredar en la tela de araña y condenó a los acusados. En la explicación de la sentencia decía: "El Tribunal Supremo de los Estados Unidos reconoce no poder dar una definición precisa de la pornografía, pero con la misma contundencia establece que cuando la ve, la reconoce". Podría zafarme de una forma parecida, pero no lo voy a hacer. Es verdad que la grandeza se reconoce cuando se ve y que esto bastaría para los propósitos de este escrito pero, obligado por mí mismo, diría que la grandeza es el intento de hacer el mundo un poco mejor en algo sin empeorarlo por otro lado. La grandeza está en la lucha por ese fin. Como dice Sam a Frodo en el momento cumbre de “El señor de los anillos” al final de “Las dos torres”:

Frodo: No puedo hacer esto Sam.
Sam: Lo sé. Ha sido un error. No deberíamos haber llegado hasta aquí. Pero henos aquí. Igual que en las grandes historias señor Frodo, las que realmente importan, llenas de oscuridad y de constantes peligros, esas de las que no quieres saber el final porque, ¿cómo van a acabar bien?, ¿cómo volverá el mundo a ser lo que era después de tanta maldad como sufrió? Pero al final, todo es pasajero. Como esta sombra. Incluso la oscuridad se acaba para dar paso a un nuevo día. Y cuando el sol brilla, brilla más radiante aún. Esas son las historias que llenan el corazón. Porque tienen mucho sentido. Aún cuando eres demasiado pequeño para entenderlas. Pero creo señor Frodo que ya lo entiendo. Ahora lo entiendo. Los protagonistas de esas historias se rendirían si quisieran. Pero no lo hacen. Siguen adelante porque todos luchan por algo.
Frodo: ¿Por que luchas tú Sam?
Sam: Para que el bien reine en este mundo señor Frodo, se puede luchar por eso.

La grandeza está en la lucha, en el compromiso con ese objetivo. Porque como dice Goethe: “Hasta que uno se compromete, siempre hay dudas, la posibilidad de dar marcha atrás engendra siempre ineficacia. En todas las acciones de iniciativa y creación hay una verdad elemental, cuya ignorancia mata incontables ideas y espléndidos planes: en el momento en que uno mismo se compromete definitivamente, la providencia empieza a moverse. Empiezan a ocurrir todo tipo de cosas que de otra manera nunca hubieran ocurrido. Una poderosa corriente de acontecimientos nace de la decisión, iniciando a favor de uno mismo todo tipo de accidentes imprevisibles, y encuentros, y ayuda material que ningún hombre podría haber soñado que ocurriesen de esa manera. Sea lo que sea lo que puedas hacer o sueñes que puedas hacer, empiézalo. El atrevimiento tiene en sí mismo genio, poder y magia”. Si la lucha por el bien es comprometida, el éxito se dará por añadidura.

¿Se puede enseñar el liderazgo en un curso? El liderazgo, como todo, es un don. Pero todos los hombres tienen todos los dones en cierta medida, y todos los hombres tienen que esforzarse por desarrollar esos dones si no quieren que mueran. Ciertamente no todos los hombres tienen todos los dones en el mismo grado y no todos requieren el mismo esfuerzo para desarrollar cada don. Unos están mejor dotados que otros para el liderazgo, pero todos lo pueden desarrollar en mayor o menor grado. Un curso de liderazgo puede despertar la sed por la grandeza, actuando sobre la imaginación para visualizar los efectos de la grandeza en cualquier actividad humana, puede sentar las bases antropológicas del liderazgo y puede enseñar las herramientas que hay que usar para desarrollarlo. Pero el esfuerzo por transformarse a uno mismo día a día en un manantial de grandeza es estrictamente personal y ocupa toda la vida. Como dije antes hay que deshacer cada día el sucio paquete de la cotidianeidad y almacenar su minúscula dosis de grandeza. Este paquete toma el aspecto de disyuntiva. Cada día se nos presentan innumerables oportunidades, insignificantes sólo en apariencia, de optar entre actuar con grandeza o con mezquindad. Los hombres somos lo que son nuestros hábitos. Si en cada una de esas insignificantes opciones elegimos la grandeza, adquiriremos el hábito de la grandeza, y viceversa. Pero estas opciones cotidianas son tan insignificantes que si no estamos alerta pueden pasar desapercibidas y entonces elegiremos a tenor de las circunstancias en vez de hacerlo conscientemente. No es poco que un curso de liderazgo nos haga ser conscientes de estas opciones cuando se presentan.

1 comentario:

leptium dijo...

Simplemente espléndido artículo, las decisiones y las redes que uno teje a partir de estas serían como decidir que estructuras atómica deseas configurar: una que represente un trozo negruzco de carbón que de cierto modo no tienen ningún valor intrínseco u otra que a partir de las misma composición y simplemente variando la ubicación de cada uno de los átomos de dicho mineral se convierta éste en un diamante que sea realmente apreciado por la sociedad en su conjunto.